大津市政 ３ ～市長としての資質 ②信頼するということ～

②　 信頼するということ

信頼は美徳の一つというより、むしろ人間の相互関係（家族から地域社会、さらにその先へと広がる関係性）を形成し維持するために個人に求められる基本的資質であると考えますが、そもそも聞く耳を持たなければ他者との信頼関係は生まれようがありません。

そして、越市長とまちづくりの重要な担い手である各種団体（住民自治、地域福祉、文化、スポーツ、生涯学習、環境、女性活躍、防犯防災、交通安全等々の分野で地道に活動している市民グループ）の関係は、決して望ましいものではありません。

前項でも触れましたが、越市長と日ごろ接触する機会のあるこうした団体関係者の何人もが、地域のために自らの人生の一部を割いて行っている自分たちの活動を市長が深く知ろうとせず、信頼を寄せず、しばしば補助金の交付対象としか見ていないと感じて失望しています。
（最近になって越市長は、以前よりも多く地域や団体の方々と出会われていると伝え聞きました。こうした交流が越市長の内面の変化に結びつくことを祈っています）

さて、市役所内部においても事情は同じで、越市長は職員を信頼し仕事を任せようとする姿勢が不足しています。

予算編成や人事配置などの重要な枠組みを決める作業、政策課題の検討、事業に関する各種協議、関係機関や地元との交渉など、様々な場面における職員の判断やそこに至るまで積み上げてきた行為は越市長から正当に評価されることが少なく、時に関心すら呼びません。

逆に越市長の興味を引くのは、外部から呼んできた専門家の発言や、マスコミに取り上げられた他都市の「先進的」事例であることが多いのです。そのことを一概に悪く言うものではなく、むしろ外部の視点の導入や幅広い情報収集はどこの組織においても重要でしょう。

しかし、地域の実情を踏まえたきめ細かな施策を実施すべき基礎自治体の首長が、内部（職員の知見や団体の活動）に十分な信頼をおかず、外部により多く目を向け、耳を傾けようとするのは皮肉としか言いようがありません。

世の中には、「内部・外部のどちらを重視するかは本質的な問題ではなく、結果さえ良ければ構わない」との見方があるかも知れません。

しかし、職員5,500人（非正規を含む）、一般会計1,080億円、事業数1,000という大津市のような規模の組織において、トップは部下が各自の職務を果たして到達した地点を概ね是とし（鵜呑みにするわけでは勿論なく）、そこから出発しないと効率的な組織運営はできません。

特に、予算編成など全庁が過密な予定を組んで取り組む作業において市長が「係長の仕事」をすると大変な手戻りになるばかりでなく、これまでの大切な経緯を無視したり全体のバランスを損なう結果となり、政策的な議論も深まらないまま時間切れに終わります。

これが市の現状であり、とても「結果よければすべてよし」とはなりません。

一方、「結果だけでなく過程も重要」との立場から見ると、人を容易に信頼せず部下に任せられない越市長の資質は、なおさら問題です。

職員のモラルと意欲を高いレベルで維持し、市民のために十分に働かしめることが市長の重要な役割ですが、そのためには、職員が地方自治法や地方公務員法、大津市条例などに則って仕事をするだけでは十分でなく、自らの仕事に遣り甲斐、誇り、喜び、主体性をもって働くことが肝要です。

部下を信頼せず、話を聞かず、任せず、予算査定では「万円単位」の細部まで自分の思い通りにしなければ気が済まない越市長のリーダーシップは、職員から（ロボットでも歯車でもない生身の人間から）仕事の遣り甲斐、誇り、喜び、主体性を奪う方向にしか働かないのではないでしょうか。

ついでに言うと、市長による実態無視の時間外手当削減指示により、職場では「上司を困らせないための無届残業」や「持ち帰り仕事」が発生していると聞きます。本当だとすればよくありません。

こうしたことの結果、職員が市民のために発揮するべき仕事の総体的パワーの低下は、職員一人一人の個人的努力ではカバーしきれず大きく低下しているのではないか、その度合いを計るすべもありませんが、これが実は大変深刻な問題であると考えます。